從富士康的崛起歷程開始，富士康從台灣發跡然後在台幣高漲不利外銷出口加上中國改革開放的年代決定轉進中國，將主要的生產基地轉進中國之後，利用當地低廉且大量的廉價勞動力逐漸成為世界上數一數二大的代工企業。富士康的成功，除了郭台銘自身的勤奮努力之外，也和其工廠內部精密嚴苛的勞動控制息息相關。自1990年代開始在珠國布局以降，截至2015年為止，富士康在珠國已經有三十間工廠，每廠雇傭八萬至四十萬不等的工人，旗下總員工數達140萬人。如此龐大的句型企業，內部有著層層分明的科層管理，且因為創造了大量的工作機會和投資，使得富士康和中國的各級政府都維持著良好的合作關係。
以這樣的脈絡為背景，富士康對外打造「幸福企業」的形象，透過華麗的口號勾勒美好的願景吸引從中國西南部遠赴沿海地區尋找工作機會的年輕農民工；以他們的勞動付出去滿足以蘋果為主的企業客戶對於產品產其和品質的嚴格要求。對內則是以幾乎人性的軍事化管理日以繼夜的壓榨這些工人的勞動力直到工人們無法負荷為止。
作為蘋果產品最大的代工供應傷，富士康為了滿足蘋果對上市時間和品質的要求，往往不停的提高每日生產目標，這迫使產線上的工人需要不停的加快工作速度，且嚴格的管理禁止他們在車間使用手機或者彼此交談。每個工人都像是被隔離在孤島一般的成為機器的一部分，以飛快的速度組裝著蘋果的產品，一天至少十二小時，一週有時持續七天的強度進行著重複性的勞動。
在這樣沒有間歇的高強度下工作，使得許多工人因為身體或者心智不堪負荷而產生大量的離職、發生工安意外甚至是自殺。而富士康在面對這些情況的時候，都是對外進行美化宣傳，宣稱富士康很在意工人的福利、生活以及勞動環境。但即便在自殺頻傳且產生公關危機之際，富士康對內依舊不停的提高產量以期趕上蘋果的銷售日能夠如期出貨。
除此之外，為了確保足夠且穩定的勞力來源，富士康往往會和當地政府以及技職體系學校合作，以實習的名義引進大量的學生工。由於這些學生工和富士康並沒有正式的雇傭關係，且並不具有勞工身份，因此其勞動權益往往沒有辦法被法律有效的保障。除此之外，學生工不僅沒有辦法享有工人正常該有的福利，還需要受到富士康和學校的雙重管理與監控。又因為不具有工人的身份，所以富士康可以隨意資遣學生工而不需要負擔資遣費。學生工因此成為提供彈性化勞動力和極小化人事成本的最佳選項。
當然，正式員工的狀況也沒有比較好。除了要面對超長的工時、管理階層的辱罵和嚴苛的管理之外，還要面對潛在的工殤與職安傷害。雖然富士康宣稱遵守地方工安法規也通常可以通過工安檢查，但是從工人的證詞中顯示他們常常暴露在潛在的危險之中。有的是在上工前不曾被告知操作安全須知，有的則是長時間暴露在有機溶劑或者其他化學藥品之中，且使用的劑量往往超過對人體無害的範圍且缺乏適當的防護措施而往往會造成明顯的身體不適。面對這種狀況時，工人們卻往往求助無門，因為公部門並不承認問題存在，因此，工人除了忍耐之外，就只有離職一途。
除此之外，也有許多的工人跟公司發生契約糾紛，比如說富士康遷廠時對於不願配合遷廠的員工進行惡意調度，逼迫該員工自願離職，如果這樣還不願意離職，則曾經有發生過竄改出缺勤資料製造曠職紀錄然後解僱員工的案例。在這種情況下，即使工人尋求法律協助，也往往欠缺資源和證據來興訟。就算興訟之後，不僅需要經過漫長的失業等待，工人們面對的對手是具有龐大律師團和各種法律資源的巨型企業，透過法律途徑討回公道的案例並不常見。
最後，即便上面種種惡劣的狀況頻繁出現，作者仍然不改樂觀的認為即便缺乏集體組織，但是90後的年輕農民工和過往的工人不同。除了比較在意工作條件之外，也擅長使用網路互通有無。同時，他們也有足夠的敏銳能夠意識到在出貨的高峰期間進行怠工或者其他強度不一的抗爭往往更有可能幫助他們爭取到勞動條件改善的機會，因為是否可以如期出貨是富士康最在意的問題；只要能夠成功的威脅到交貨日期，管理階層就相對容易妥協於工人的要求。只是，在缺乏有組織的集體力量支持的情況下，富士康的工人能夠在改善勞動條件的路上走到多遠，仍然有待觀察。
